Se realizó y repitio el juego de la cerveza debido a mala toma de datos.
El Juego de la Cerveza es uno de varios juegos lúdicos del tipo “simulador de vuelo para la administración” desarrollado por la Escuela de Administración Sloan en el Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT de su sigla en inglés) a comienzo de los años sesenta como parte del trabajo de investigación en dinámica industrial de Jay Forrester (Grupo de Dinámica de Sistemas). El juego representa a toda la cadena de abastecimiento de la cerveza desde la producción hasta la entrega final al consumidor, se juega sobre un tablero y se conforman grupos de jugadores que representan a cada uno de los eslabones de la cadena como son la Fábrica, Distribuidor, Mayorista, Minorista y al consumidor final.
Es considerado también una simulación para juego de roles diseñada para enseñar los principios de las ciencias administrativas y aunque no hay cerveza real en el mismo, ni se pretende con él promover el consumo de alcohol, el tema es de mayor atractivo para el estudiante o ejecutivo que si se usara cualquier otro producto.
Objetivos
Conocer de forma experimental la dinámica que se presenta en una cadena de suministro como consecuencia de la variación en la demanda generada por el cliente final y su impacto en los inventarios y costos respectivos en cada uno de los nodos de la cadena, ligado a las ecisiones y estrategias de compra que plantean los responsables de cada eslabón.
Conocer de forma experimental la dinámica que se presenta en una cadena de suministro como consecuencia de la variación en la demanda generada por el cliente final y su impacto en los inventarios y costos respectivos en cada uno de los nodos de la cadena, ligado a las ecisiones y estrategias de compra que plantean los responsables de cada eslabón.
Resultados:
Realizando un análisis
de los resultados se puede observar que en un primer término, los minoristas
tuvieron un mejor manejo de sus costos logrando obtener el menor porcentaje de
costos totales (12%) respecto al grupo de personajes seguido del mayorista
(14%), el distribuidor (34%) y por último la fábrica (40%); el aumento en el
porcentaje del distribuidor y la fábrica se denotan por un alto costo en el
mantenimiento de los inventarios pero también se suman los costos por perdida como
se muestran en las gráficas tanto el distribuidor como la fábrica en las
primeras semanas no pudieron sostener la demanda, teniendo costos por faltantes.
Entre la 1era y 7ma semana logro estabilizarse pero ya teniendo el
problema contrario aumentando sus costos
por altos inventarios.
Algo característico en la gráficas, es que el
minorista quien era el que tenía un contacto directo con el cliente final tuvo
unos picos de alta demanda en unas fechas específicas, lo cual era de esperarse
debido a que eran fechas donde habían festividades de cerveza por lo que se
replicó en los siguientes escenarios de la cadena, pero en fechas distintas
debido a que se debe tener en cuenta el tiempo de llegada (lead time) de la
mercancía por lo que se debía prever si se espera un aumento en la demanda debe
pedirse a un tiempo determinado dependiendo al tiempo de llegada del producto
el cual era de 2 semanas.
1.
INDICADORES
DE GESTIÓN
INDICADOR
|
FORMULA
|
MINORISTA
|
MAYORISTA
|
DISTRIBUIDOR
|
FABRICA
|
Nivel de entrega
|
(Total Despachado/ Total Demanda) * 100
|
100%
|
99%
|
87%
|
83%
|
Pedidos Faltantes
|
(Total Pendientes / Total Despachado)*100
|
0%
|
1%
|
15%
|
20%
|
Realizando un análisis de los indicadores de
gestión se observa que el minorista tuvo un nivel de entrega perfecto pues con
un 100% se denota que no tuvo ningún pedido faltante algo que fue decayendo en
los personajes de la cadena anteriores al minorista siendo este el más
eficiente y el menos eficiente la fábrica.
En el indicador de pedidos faltantes se muestra que
el que incumplió en sus entregas en gran medida fue la fábrica siguiéndole no
muy lejos el distribuidor y el mayorista el cual a pesar que tuvo faltantes el porcentaje es mínimo pero
de igual manera se le recomienda mejorar en su gestión.
¿QUÉ ES EL
EFECTO BULLWHIP? ¿SE PRESENTÓ EN ALGUNO DE LOS ESCENARIOS JUGADOS?
El efecto látigo se inicia ante un
aumento de demanda de un producto por parte de los consumidores. El punto de
venta genera entonces una demanda a su proveedor que será mayor que la demanda
real de los consumidores, para tener stock de seguridad o aprovechar descuentos
por volumen de compra. A medida que se asciende por la cadena de
suministro, la demanda vuelve a crecer porque en cada nivel de la cadena se
añadirán unidades extra para su propio stock de seguridad y beneficiarse de
mejores precios. También se introducirán demoras en el suministro por esperar a
acumular pedidos de mayor volumen y así reducir costes de transporte, lo que a
su vez fomentará la demanda de más stock de seguridad. Y así a medida que se
continúa ascendiendo en la cadena de suministro hasta llegar al fabricante, que
percibirá un aumento de demanda artificialmente magnificada y podría llevarle a
aumentar la producción como respuesta a una demanda mucho mayor que la real.
Durante el ejercicio del juego de la cerveza se pudo evidenciar este efecto ya
que cada uno de los eslabones de la cadena hacia sus pronósticos de inventarios
y realizaban pedidos para poder cumplir con la demanda, sin tener en cuenta que
la necesidad del cliente era inmediata y el lead time de cada pedido era de 2
semanas, de acuerdo a esto los minoristas quienes eran los que recibían el
pedido directo del cliente debían prever la demanda con 8 semanas de antelación.
Conclusiones:
Se recalca
la importancia de conocer el comportamiento de la demanda para prever posibles
desabastecimientos de mercancía. El efecto Bullwhip indica que cuando la
demanda del cliente no varía mucho, los niveles de inventarios y pedidos
pendientes fluctúan considerablemente a través de la cadena
Cambios pequeños en la demanda pueden crear efectos colaterales amplificados en toda la cadena de suministro.
El punto de reorden debe ser tomado como un mecanismo de control de inventario, y su eficiencia depende, de que tan pronto puede comunicarse el almacén a compras, para realizar un pedido a tiempo y en la cantidad necesaria.
Un reajuste a tiempo en el tamaño del pedido permitirá normalizar las fluctuaciones en la cadena. Se recomienda además, realizar pedidos balanceados ajustados a la demanda en largos intervalos de pedidos, para reducir los efectos de la variabilidad de la demanda.
BIBLIOGRAFIA
- Informe de Resultados de Laboratorio.
Logistica_Gloria_Lopez_17_de_mayo_Beer_Game_1
-
J. W. Forrester, The
beginning of System Dynamics. The Mckinsey Quarterly (4), 5-16, 1995
